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一年卖1.97万亿的丰田,秘密藏在两盏灯里


发布时间:2020-10-15    来 源:网络整理   记者:江阴深秋 移动版


大家好,我是混沌大师兄。

熟悉丰田的朋友应该都知道,丰田是一家有87年历史的老公司,从明治维新、二战、石油危机、金融风暴,到今天新能源的挑战,一路走来,它经历了无数次的跌宕起伏,也面临过非常困难的境地。但神奇的是,它从1950年后就再也没有裁过员。

另外,丰田在很多人眼中是一个非常不可思议的公司——丰田的所有员工都与其他公司的员工不一样,他们不仅工作认真,还会着魔似的为公司贡献各种想法,以减少工作中的浪费,从而不断地为公司降低成本。

41年前,丰田只有4万员工,当时他们就每年提出46万件合理化建议,人均十几件;1986年,整个丰田体系内合理化建议达到了264万件,人均47件,员工参与率超过了95%,而这264万多件建议中最终的采用率达到了96%;整个90年代,年均建议数目约200万件,平均每人每年35.6件。

在这些建议背后,丰田慢慢就获得了一个全球知名的名号——全员持续改善的丰田。因为从1989年以来,丰田因员工提出的合理化建议,减少生产成本数亿美元:仅1997年就全年减少了成本7200万美元;2005年,丰田收到了日本本土员工超过54万条改善建议……

那么在这个持续几十年不断改善的过程中,丰田是怎么做的呢?

今天,大师兄请来了混沌大学的创新领教任煜老师,为大家讲解丰田持续改善背后的底层奥秘。


本文结构速览:

1.全员持续改善的丰田

2.什么是分形迭代理论?

3.丰田工作法如何实施?

4.分形创新背后的底层动力因


本次授课老师:任煜混沌大学创新领教

编辑:混沌大师兄


本文为混沌大学原创文章,如需转载请在文前注明来源混沌大学(hundun-university)及作者信息,否则将严格追究法律责任。



全员持续改善的丰田


丰田是一家一直保持全行业最高利润率的公司,总是用少于别人的销量,实现远超他人的利润。

这是2018年的财报:



我们看到德国大众销售1083万辆汽车时,实现了1.77万亿人民币的营业额,净利润达到了916亿元;而丰田只销售了1052万辆汽车,就实现了1.85万亿人民币的营业额,净利润达到了1155亿元,平均核算下来每一辆丰田车都能产生10979元的净利润,比大众足足多了近2000元。



2019年,丰田销售了1074万辆汽车,大众销售了1097万辆汽车,由于汇率原因,两家的营业额相似,都达到了1.97万亿人民币,但是在净利润上丰田仍然领先大众,每辆车的净利润仍比大众多接近2000元。

到2020年8月21日为止,丰田的市值达到了1870.92亿美元。这里可能会有人将它与特斯拉相比,特斯拉的市值已经超过了3800亿美元,但在我看来,特斯拉在实际的汽车销量和实际的汽车销售产值上,并不能与丰田相比,因为它们两个其实代表了完全不同的创新方向。如果说特斯拉特别擅长做第一性原理,做破界创新的话,那么丰田其实真正在底层制造工艺中实现了分形创新这样一条完全不同的创新道路,这也是我们今天要剖析丰田的原因。

另外,丰田还是一家徒弟反转老师的公司。1950年,二战后的日本汽车业刚刚恢复,丰田就去福特偷师;丰田偷师后,经过一番努力,形成了一套业界比较认同的方法论,,当时有很多美国汽车公司都纷纷求着与它合资,就是为了学习丰田的方法论。最后美国通用公司与丰田合资创办了企业,虽然那家合资的公司已经不在了,但是历史总是巧合的,那家公司后来的厂房及设备都卖给了特斯拉。

可能有人比较疑惑:为什么大家都要学习丰田的方法论?

这是因为当时美国的制造业已经全面落后,曾经领先全球的美国汽车行业,被丰田、本田打的一败涂地。于是,他们高呼着要去学习,他们甚至把丰田所提倡的“改善”的日语发音,Kaizen,直接搬进了英文词典,而且让这个概念闻名全世界。



1990年麻省理工一个叫James Womack的教授,写了一本叫作《改变世界的机器:精益生产》的书。在书中,他把丰田的生产方式推崇到了一个让人难以置信的地步,他表示:丰田代表着人类工业制造的另一种系统方式:精益思想-Leanthinking。

那么这种思想的本质是什么?

它的本质就在于借鉴了分形的东西(我们后文会讲到),而更加难得的是,它到目前为止仍然是一家家族传承的公司。

这是丰田传承至今的12代社长:



这12代社长薪尽火传,创造出了一个不停进化的丰田。而其中特别有趣的是,不管这12代社长是外人,还是丰田家族的人,他们都对丰田的文化价值观、使命、方法论,去孜孜以求地打磨,这是一个特别难以模仿的传承。

现在中国很多企业都面临继承的难题,但我想说的是,最难的不是财产继承,而是方法论的继承和不断地发扬光大。


什么是分形迭代理论


丰田这家家族公司为什么能像生命体一样不断进化?这是今天我们借假修真来探寻的最核心的问题。答案刚才已经给大家揭示了,就是因为丰田公司的方法论,按我们混沌的逻辑来看的话,它暗合了大自然造物的奥妙——迭代分形。

相信很多人都听过分形,那分形到底是什么呢?

上世纪七八十年代,IBM的计算机科学家曼德勃罗在无意中用几何的方式发现了大自然造物的手段——无论是海浪、鲜花、云朵、有机、无机、生命、非生命……所有自然生态生长的背后都有相同的方法论——分形。

为什么分形无处不在?

我们在接触任何方法论时,不要先问这个方法论是什么。应该问的逻辑是:任何方法都是应对问题而生的,大自然如果创造出分形这种方法论,它想解决什么问题?为什么要这样解决?

在整个自然界的生态演化中有一个永恒的难题:



对于所有生命体来说,“遗传”和“变异”是一个绝对的矛盾,这对矛盾如何共存呢?



如果只有遗传,其他的永远不变,那么当外部变化来了,大家会一起完蛋;



如果只有变异,其他的永远变化,也会完蛋,因为如果物种无法稳定,那么生命就无法诞生。


所以,只有遗传或只有变异,生命是无法生存的。

我们把它再抽象一下:



对于整个生态系统的万物来说,都面临着“稳定”、“变化”这对矛盾。同理于“遗传”和“变异”,如果只有稳定没有变化,世界是不会进展的;如果只有变化没有稳定,那么就不存在稳定的世界。

所以对生命来说,把外部变化的反馈用迭代的方式输回自身,产生新的相似体,通过多次的迭代,一边遗传一边变异,但是变异始终处在一个可控的状态。

这里我们要说一个关键的认知点:在大自然进化论中,其实分形本身既是遗传又是变异。为什么这样说呢?



当你站在物种的视角来看,你看到在迭代中呈现的是遗传,它保证每一个生命个体彼此之间相似,这种有限度的保持稳定的方法,可以让你有限度地抵抗变化;当你站在大自然的视角来看,每一次的迭代反而产生的是差异,而且这个差异在不断地对外界变化进行适应。换句话说,迭代每一次都是有限度地接纳变化,通过有限度的变化来以变应变,这就是大自然创造出来神奇的方式——分形。

分形的本质是迭代,迭代的本质就是破二元对立。通过迭代的方式把遗传与变异合二为一,每一次都把外部变化产生的反馈再输回自身,同时,迭代又把稳定和变化相互融合,在稳定的同时又总是不断地进行微小的变化。

这里我们再追问一层:为什么自然会采用分形迭代的顶层设计呢?它符合什么更深层次的自然法则?换句话说,分形的第一性原理是什么呢?

其实,在2000多年前,亚里士多德就有了一个惊人的洞见,他说:“自然界选择最短的道路。”到了文艺复兴后的科学大爆炸时期,法国著名的数学家和物理学家皮埃尔·莫佩尔蒂提出著名的最小作用原理,他说:“对于所有的自然现象,作用量趋向于最小值。”

为什么自然遵循最小作用原理?

因为自然界的资源永远是有限的,谁能获得最优的利用效率,谁就能生存下去。另外,当一个生物体它的最小尺度都能保持同一规则生长,每个分支都努力保持相似的时候,营养资源的供应和分享的成本是最低的。换句话说,整个生命和自然最有成本意识,自相似的生长方式最节约成本,同时,这个方式可以不断地产生差异和变化。就像我们特别熟悉的蜜蜂:



蜜蜂的蜂巢是六边形,这就是大自然分形迭代的一个特别好的隐喻——它在一个固定的结构之中,来容纳所有稳定的物种。这里要注意的是,自相似性的迭代机制就是自然界的最小作用原理,每一次因为外界产生的微小差异,都被吸收回系统和生命的自身,每次看上去相似的个体,其实都改变了一点点,最终积累成为巨大的差异。

总而言之,分形的本质是迭代,而迭代是为了解决求生的问题。物种为了求生,每个个体从最小尺度,以迭代的方式产生对自然环境变化的适应,这就是自然选择的本质,而所谓的选择就是用迭代求适应。

大自然分形迭代的方法真的非常奇妙,也非常有优越性,那么它能应用在商业中吗?如果应用在商业之中,它解决的商业问题又是什么?

答案是肯定的。因为商业中永远都面临着,组织该如何在变化与不变之间选择,如何在保持稳定的同时又不断适应各种外部变化的问题。正是因为这种同构性,我们就可以探索分形在商业中怎样应用。比如就像刚才揭示的,组织能不能用最小的资源需求活着?

丰田工作法如何实施


我们从丰田全员疯狂改善的背后,可以看到自我迭代的影子,那么这种迭代到底是怎么发生的?

熟悉丰田工作法则的朋友应该都知道,它的核心由三个步骤构成。

其一,订单拉动。这个拉动是倒式拉动,丰田只在用户必要的时间,生产必要的数量,它从来不搞先生产再卖货,一直要求客户先下订单,再去生产。

其二,以用户需求为基准。丰田要求整个生产过程中零缺陷、零浪费,全员如果发现问题可以立刻停止整个生产线。

其三,全员发现问题后要求通过八步思考找到真问题,探索真原因,发掘真答案。

如果我们只看第三条,你可能会觉得是在上逻辑课,实际上真的是如此,这是丰田精益改善八步法的核心,丰田其实是一个全员认知型企业。


精益改善的八步法:问题选定、现状把握、目标设定、要因分析、对策拟定、对策实施、效果确认、标准化,核心就是很多人用的PDCA模型。

丰田能让员工去源源不断地提各种改善建议的第一个秘诀就是问题选定。


新加入丰田的员工都会接受方法论的训练。在丰田的理念中,所谓的问题叫理想状态和现状之间的差距。可能有人觉得这个很简单,但真的吗?试想一下,如果达到理想状态,你的员工是不是就不再提建议了?那为什么丰田可以呢?

因为丰田将问题分为两类:


第一类是发生型问题,既定的“理想状态”和现实的差距。当这个问题解决,进入正常状态后,丰田开始要求员工重新设定更高的“理想状态”,有意识地创造出一个新的差距,这时的问题叫“设定型问题”。换句话说,就是要求你主动寻找更高的目标去追寻,永远不能在原地踏步。



如果我们将丰田培训法中基准的东西,用一个更形象的方式来看的话,丰田认为的所有理想状态和现状之间的那一部分叫“问题”,但是在理想状态之前还有更大的目标和意义。所以,丰田才会讲自己的理想是只在用户需要时提供零缺陷、零浪费的产品。这其实是完美指标的建立,为什么零缺陷、零浪费是完美指标呢?

这里我们先对丰田的理想做一个抽象的定义。丰田的理想就是我们常说的做难而正确的事,丰田这个难,难到永远无限接近却不能达到,或很难持续保持状态。丰田真正的理想就是零缺陷、零浪费,因为零缺陷、零浪费在动态的过程中可以永远都接近理想状态,但不会完全达到。

所以,如果你想让你的员工像丰田员工一样,不断地对组织的现状发现问题,进行疯狂迭代的话,那么请抓住商业组织迭代的第一动因:理想永动、完美指标。换句话说,一定要有用户价值主张的极致追求。如果大家熟悉混沌大学的模型的话,就会发现这个其实就是丰田战略杠杆系统中的核心支点,理想永动下的用户价值主张的极致追求,可以接近,永远不能达到。

讲到这里,相信大家也都发现了,看似简单的八步法,当我们真正深入拆下去时,就会发现这个问题的定义背后藏着迭代的驱动机制。

丰田思考法和生产法的奠基人大野耐一有一句意味深长的话,他说:“没有问题的人,才是问题最大的人。”大家想一下自己所在的组织中,全员真的永远都有问题吗?我们经常容易把这个理解成是好奇心的问题,但我想说并不是这样,其实是没有理想驱动的解决问题的基准机制在那里。

所以说,当我们真的发现这是个完美的目标驱动、理想驱动时,我们再回过来看丰田的分形,就会发现它所谓的改善,本质上是精益求精的迭代,当我们以零缺陷、零浪费为要求时,我们就会不断地发现需要解决的新问题,或不断去创造解决问题的新方法,或改善方法中每一个现有的细节,并不断将它打磨到极致。

刚才已经告诉大家丰田用理想目标的设定产生问题,源源不断地持续迭代。但是现实的迭代,丰田的全员究竟是如何做到的呢?这里其实有另外一个秘诀。



这是丰田工厂的流水线,每一个工位上都有这样两盏类似红绿灯的灯。这个灯是用来干什么的?

绿灯亮着代表着此时此刻这个工序的状态完全正常,没有任何问题;当黄灯亮起时,就说明在我负责的这个工序上有一个小问题,但是还在可以控制的范围之内。可控的范围内指的是什么?就是说在这个工序设定的时间之内,我相信是可以解决它的,也就是一个缓慢的效应;当红灯亮起时,说明流水线上出现了不可能快速解决的问题,这时整个生产线都会停止,所有的后端程序也会停下来。这其中就潜伏着丰田真正把迭代实现的核心要素——停止灯后潜伏的现场分形。



我们用一个抽象的逻辑图来看的话,下面那条红色的连贯线就是正常状态的流水线,当上面这条线出现红灯时,这就表明此处有问题,必须做问题停止。这一点是很多向丰田学习的企业,一直不愿真学的一步,为了问题把整个生产状态停止。但是大家知道它背后真实的用意是什么吗?


如果大家真的明白前边讲的分形的核心、迭代的核心,是自然选择的一个办法的话,那么就会发现丰田在这个动作中其实也隐含与自然选择类似的办法。这个停止的本质就是把用户选择前置到工序中。

换句话说,红灯的停止不是代表丰田停止,是丰田的每一个员工代表真实的用户停止,因为万一这个错误不改正,继续生产下去,交到用户手中的就是一个有缺陷、有浪费的工件。所以这个停止背后是用户的选择前置。这是丰田最厉害的一点。

而且这个动作实际上是把所有影响质量的问题,完全充分地暴露在现场。丰田的一个资深员工若松义人曾说:“如果有将次品、失败摆到大家面前的勇气,那么企业将充满活力。”

我希望大家都能牢牢记住这句话,很多组织都没有这种勇气,所以也没有这样的活力。而且你不敢代表用户把有问题的产品停止在那里,如果你不去解决,而是去蒙别人的话,用户终将抛弃你。

停止代表着用户选择的前置,那么后面的这个解决就更加体现出来丰田改善的逻辑性。·

丰田会在停止的这个位置上,召集大家进行原因的解决。解决后还会进行“真因挖掘”:

首先是现场紧急处理,把停止的生产线恢复,这只是冰山一角,后面进行的四个动作才是丰田笑傲江湖的心法秘诀。当眼前的问题解决之后,整个班组在他们工作间歇必须进行原因挖掘,按照这个图:


由上到下进行第一次因,就是最近原因的挖掘,采用治标的对策。到后面改善了行为,进行下次防呆设计(防呆设计是汽车行业的术语,就是做一个制度设计,让这个错误其他人也不会再犯),然后一直推到它的最根源上来解决这个问题。

这里运用的是5W分析法,什么是5W分析法?给大家举个例子:


从图中我们可以看出,从一个现状一直挖到了最后的系统制度的设计,这与我们混沌的破界创新的隐含假设的寻找,有异曲同工之妙。所以这里将它叫作真因五步法或要因寻找。



挖掘的本质是要把所有影响质量的问题全部消灭在源头,甚至通过这个办法可以引发局部或者整体的破界创新,因为会一直挖掘到它的隐含假设前提。

在真因挖掘的过程之中,丰田的员工体现出来的状态是全员认知的迭代分形,在统一的五个W、八步思考法、工作法的支持之下,先是认知的迭代,找到真实的错误原因去解决它,然后再形成具体的解决方法的迭代,也就是我们讲的行为改善。

所以说,行为改善有两个迭代,先是内在认知的迭代,然后才是外在行为的改善,这叫做以内在求外在,以知求行的迭代,这才是它的本质。而且丰田的这个设计遍布整个系统,如果我们回到上帝视角看整个丰田的生产制造体系,实际上每天它的所有工序上都会不断出现绿灯、黄灯、红灯的情况。换句话说,这是一个动态的,无所不在的问题和无所不在的迭代改善现场。所以丰田自己说现场有神灵,我们开玩笑地讲,这个神灵就是分形迭代之神。

另外,问题停止背后的本质还有另一重含义,这也是丰田方法与自然迭代中特别相近的一点,是什么呢?

工序进行解决时,问题停止产生的是最小颗粒度的隔离,也就是说这个问题产生新的创新结果,就会在这个环节上发生。李善友教授说过,分形中特别重要的一点就是隔离产生微尺度的变异创新,创新再被吸收回自身迭代。丰田的制度设计完美地体现了这一点。


其实还可以继续挖下去。我们经常说组织要最小颗粒度,因为迭代里面有个要求,人要在最小颗粒度上能够发生行为。那么是不是每个人去做这件事就是最小颗粒度呢?

这是一个误解。在丰田这个案例中已经告诉大家,真实的最小颗粒度不是每个人,也不是每个人的每件事,也不能停止在每个人每件事的每一步骤。真实的最小颗粒度是,每个人所从事的每件事的每一步骤中的每个问题。从这个最小颗粒度来进行问题发现和迭代,才是真正的组织自相似的迭代。

所以,用分形学的角度,我们可以看出来,为什么丰田特别强调现场改善,甚至提出了极端要求:每个管理层的办公室都不应该远离制造现场。

可能有人会说:丰田本部不是有个办公大楼吗?但我想说的是,那个大楼纯粹是为了接待外国国家元首,让他们有一个参观和休息的地方,才建立起来的。按丰田的本意,他们从来不希望在现场之外设立所谓高大明亮的办公室。

丰田在现场改善中,实际想强调的是,只有在每个工序的停止灯亮起时,才能真正做到从最小尺度解决真问题。反过来说,当一个组织只有让最小尺度的问题充分暴露和深度挖掘的时候,才能保证大尺度的健康与稳定。换句话说,这个就是分形原理的应用,因为所有组织都是大小尺度的自相似,而一个大尺度的健康只能来自于每个小尺度的健康和没有问题。

其实,中国古代对于“错误”的认识也是符合分形的,比如我们常说的防微杜渐、杜渐防萌,就是在最小尺度消灭问题的分形逻辑。反过来说,我们经常说“千里长堤,溃于蚁穴”,就是组织分形在最小尺度没有解决问题,预防失败的严重后果。

丰田以问题为导向,全员随机迭代的背后还有另外一个被忽视的关键认知——为什么丰田设计成动态随机的迭代系统,而不是全员一起整齐划一去搞呢?

这是因为动态系统的迭代跟我们一般的想法完全不一样。就像我们真实的生命,每一分每一秒身上都有细胞在不断地更新,我们不可能把这个人与机体停止20分钟或死亡20分钟,重新迭代完了再复活。

那么真实的生命迭代逻辑是什么?肠细胞2到3天、白血球13到20天、皮肤28天、味蕾30天、红血球80到120天、最长的心肌细胞,最新研究表明每20年迭代一次。

我想表达什么?我想说真正的商业组织、生命组织的迭代,不同于我们一般使用这个词时,那种软件式的想法。软件式的迭代是停止功能之后下载覆盖,但是商业组织和生命都是不能停止的。所以,真实的迭代必然是在运动中局部渐次更新。这是组织迭代中一个非常重要的点。

那么活系统该怎么迭代?

活系统一定是通过局部改善来迭代,如果同步更新系统就瘫痪了,系统内不同部分交错更新,系统才能不断迭代。

丰田的分形迭代我们已经很清楚了,那么有没有反面的例子呢?还真的有:

俄罗斯当年在苏联解体之后,听信了他人“建议”,搞了一个“休克疗法”,把所有的制度全部停止,一夜之间硬着陆,换成资本主义市场制度。结果就是元气大伤,到现在都恢复不过来。造成这样的结果就是因为他们违反了我们刚才说的系统只能逐次迭代、渐变创新,最后产生质变;而反过来说,中国改革开放40年,其实是非常好的迭代创新的逻辑,慢慢向前,最后发生巨变,在最近10年急速加速,突破阈值,成为世界第二的经济体,这就是分形迭代的好处。

讲完丰田的问题后,我们再把它的八步法做一个可视化的归纳:



从现场的问题起步,问题引发相关工位的员工做认知上的思考,去挖掘它的真因,完成自己的思考迭代。然后,在真因确认的情况下,确定对应的改善行为,再把这个改善行为不断地优化,产生了行动迭代。

这里特别强调的是,认知,是那个工位的工人自己在思考;改善,是那个工位的工人根据自己的判断,自己在行动,不是靠别人的指令。当这个流程完成之后,再进入到流程的改善之中,把这个改善的行为,标准化为固定的流程,这时又引发了组织系统的迭代,组织的知识迭代。

所以整体来看,其实丰田的现场问题解决,在应用八步思考、五次真因下,形成了从自己思考、自己行动到组织吸收的完整迭代。同时,又因为问题的持续存在,导致整个循环永无停止。从这个角度来看,组织全员参与持续改善的本质,实际上就是迭代、再迭代,从量变到质变,从质变到量变……永无休止地迭代循环。所以改善的质变就是创新,这叫作“从改善开始的创新”。



现在,我们再回过头来看八步思考、五步法以及PDCA,大家是不是有了完全不一样的想法?我把它再加上一个循环自动的圆圈,能够更明确地表明丰田精益改善的认知,就是不断地循环迭代。

总而言之,丰田迭代的秘诀就是全员通过现场问题来触发迭代,全员在用统一的思考方法分析问题,来触发认知迭代,然后形成行为改善,最后再把行为改善,以质量和成果的方式呈现出来。而随着这个循环的进行,所有的质量成果本身又在不断地迭代。日本人把这个方法叫做持续改善,就是组织全员对所有业务细节,在问题暴露的情况下做持续创新,从分形的角度讲,丰田模式的全员改善本质就是分形创新。


分形创新背后的底层动力因


我们来看两张地图:


左边的地图是现代日本的地图,丰田市位于爱知县中间那个位置;右边的地图是日本战国时的地图,丰田所在的位置位于三河郡府(战国时期的名字),三河郡府是后来一统天的德川家康的大本营。

德川家康大家应该都很熟悉,他曾经说过,他最珍贵的宝物就是500个会把生命都托付给他的三河武士,三河武士在日本历史上非常有名,他们有几个特别突出的品质,叫做忠诚、隐忍、谦逊,也正是身边有一帮这样的武士,所以德川家康才能够绝地反击,熬死了织田信长,又熬死了丰臣秀吉,终成大业。

丰田现在的主生产公司仍然没有离开丰田市,他们经常说自己是农民武士的传承者。并表示,因为有了忠诚,所以团队会无私协作;因为有了隐忍,他们可以一直为了最高目标,不停地艰苦奋斗数十年;因为有了谦逊,他们可以无私地学习,每次都去归零迭代。

在历史塑造的气质之下,丰田的领导人又具备什么样的特征,能够使丰田产生真实的迭代动力呢?

丰田的每一代社长都拥有跨越时代的使命感。丰田的创始人丰田佐吉,在明治维新的末期创立了丰田,而明治维新的三大政策:殖产兴业、文明开化、富国强兵,其实塑造了日本成为现代强国的基本认知理念。

如果我们抛开历史,不谈恩怨来看,“殖产兴业、文明开化、富国强兵”,这12个字,到今天也可以说是国家崛起的衡量标志。也正是在这样的政策激励下,丰田佐吉才愿意把他通过生产织布机的所有的收入,都给他的儿子喜一郎去进行汽车这个当时看起来遥不可及的创新。而且在他临死之前还叮嘱儿子:“我以织机为国尽力,你须以车为国尽力。”

丰田喜一郎为什么要做汽车这件当时所有人都认为不可能的事情呢?他说:“比起用谁都知道的方法去做肯定能赚钱的事情,我宁愿去做那些谁都不去做,或者说是很难做的事情。”也就是说他愿意为了理想去奋斗一次,而他的理想达到最巅峰的状态,他是怎么说的呢?

1945年日本签订投降协定四个月后,丰田喜一郎对着一片废墟的丰田工厂中的工人讲,我们必须用三年时间赶上美国,否则日本的汽车产业难以为继。



丰田整个方法论如果再用逻辑来抽象一下,很多人感兴趣的是它的行为改善,但那只是它的表象。如果用我们刚才的拆解告诉大家的话,它的本质其实是思考方法论指引下的认知迭代,而更本质的底层动因是它的使命驱动。

那么在使命驱动之下,它们究竟是怎么把这个方法论给发展起来的?

是因为它们有另外一个认知——学习但绝不照抄。每一代丰田领导人都知道,要想对抗国情不同的美国,没有自己独特的生产方式是不行的。所以丰田喜一郎当时就说:“如果每个员工都能尽自己的最大努力去履行职责,就能产生强大的力量,并且这个力量可以形成一个力量环。”这里我们要注意的是“环”这个概念,他想讲的是这个力量是可以循环不息产生下去,隐隐约约有了迭代循环的逻辑。

到了丰田第六代社长丰田英二时,丰田又有了全新的发展。丰田英二是丰田家族中最重要的家族成员。他后来被邀请进了美国的汽车名人堂,被认为改变了世界的汽车产业。

丰田英二在1950年就代表丰田去福特学习,在福特生产线上他看到了一个特别重要的差异,他认为美国人特别强调是机器的力量,但是如果丰田要赢,就必须强调人的力量,而人怎么才能有力量?他说:不能一开始就给答案,要思考,要成为会思考的作业员。”

后来,大野耐一将这个观念落地成八步方法论时获得了很大的感悟,他说:“没有人喜欢自己只是螺丝钉,工作一成不变,只是听命行事,不知道为何而忙。丰田做的事很简单,就是真正给员工思考的空间,引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司,如果不妥善运用他们的智慧,才是浪费。”这个才是丰田在思考法迭代背后更加本质的底层认知。人的能力是无限的,智慧也是无限的,就看你如何善加应用。这与稻盛和夫的认知一模一样,以人为第一生产力。



所以整个丰田的最高目的就是培育出自己思考、自己行动的人才,也就是我们刚才在这张迭代反馈环里标注出来的这两个东西,自己思考、自己行动。

从这个角度来说,组织全员改善的本质其实是全员的使命驱动,当组织每一个人在使命的驱动情况下,永远寻找更好的方法,去把自己现在的事情做得更好,永远减少错误,永远减少浪费,减至不能减,创新自现。所以这才是分形创新迭代里面更底层的奥秘。我们一般的创新都是加法,想找到没有人走的道路,丰田的全员使用的是减法,从自己手头业务开始做起,找到对于用户来说最优的路,这就是自然最小作用原理的完美呈现,是减法的极致迭代。

如果把它抽象成一个关键的价值图给大家看:



丰田整个迭代就是围绕着这三个价值的五个关键动作来做的。第一是判定什么是顾客需要的直接价值创造;第二要找到什么是顾客不需要,但运营必须支持的那一部分叫间接价值,比如说我们所有组织之中的财务等一系列部门;第三就是顾客和组织都不需要的错误和浪费,要全员消除它。


这是真实的八步法抽象出来图,迭代是怎么进行的呢?

实际上,所有组织的现状,如果是左边那个图的话,通过八步思考法,每个人每一事都应该不断地把组织中现存的浪费,无限制地缩小下去,如此用户的价值自然放大了。另外,丰田的思考跟我们所有人的想法相反,不是说做什么才对顾客有价值,而是问做了什么不应该的事情,导致产生了顾客不需要的浪费和错误。

另一方面,在这个价值图里面,支持的价值在不断地向主体价值融合,所有的支持跟主体价值越融合,说明间接支持越紧密,浪费越少。这就是用逻辑框图表现出来的丰田改善的分形迭代的本质。在这个过程中,每个人不断成为更好的自己,不断进行自我成长的迭代,才是丰田真实想要实现的结果。

总而言之,丰田方法改善的本质是分形迭代,但迭代最基本的是以人为本的迭代,以人的成长为本,以认知迭代为方法,以问题解决为场景,帮助人来成长。

最后,如果你也想去做分形创新,那么请遵循下边这个简单的公式:

全员使命持续共振+全员认知持续迭代+全员现场行为改善=分形创新

它应该可以帮助你很多。



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